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  Cómo identificar las innovaciones disruptivas 

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Cuando una empresa dedica escasos recursos a la innovación puede topar con unos competidores que ofrecen productos, o bien más avanzados, o bien más económicos gracias a la mejora de sus procesos.

Aun siendo conscientes de ello, empresas líderes en sus sectores han visto como nuevos entrantes han conseguido arrebatarles cuota de mercado gracias a un uso trasgresor de la tecnología. En "Efectos de las innovaciones en la industria", los profesores del IESE Sandra Sieber y Josep Valor, junto con la asistente de investigación Ivette Fuentes, también del IESE, exploran este fenómeno y ofrecen un análisis pormenorizado de los tipos de innovación y sus efectos en el mercado.

El documento describe el ciclo del cambio tecnológico, que consta de tres fases. En la primera, la tecnología es inmadura y ofrece unas ventajas menores. En esta etapa, los costes de inversión suelen ser altos y la rentabilidad, baja. La segunda fase, en cambio, se caracteriza por ser testigo de la explosión y crecimiento de la tecnología, así como de su rentabilidad. En la última fase, la tecnología madura y alcanza el límite de lo puede dar de sí.

Este patrón de comportamiento puede explicar por qué algunas empresas, aferradas a una tecnología madura, se ven desplazadas por nuevos entrantes cuyas nuevas tecnologías proporcionan niveles de rendimiento y desempeño muy superiores a los existentes.

Innovaciones de apoyo versus disruptivas
Pero, ¿por qué las empresas líderes no adoptan la nueva tecnología antes de verse desplazadas por los nuevos entrantes? Para entender este comportamiento, los autores recurren a la teoría de Clayton Christensen, un profesor de Harvard que en 1997 distinguió entre innovaciones "de apoyo" (sustaining, en inglés) e innovaciones disruptivas.

Las innovaciones "de apoyo" se caracterizan por ofrecer una mejora continua del funcionamiento de un producto o proceso. Generalmente, son las empresas dominantes de la industria las que las desarrollan y adoptan. Las organizaciones establecidas tienen alicientes para innovar, porque los clientes más exigentes tienden a pagar precios superiores por los productos o los servicios más sofisticados. El informe pone de ejemplo la banca electrónica, que se ha convertido en un apoyo al negocio tradicional.

La entrada de Internet en la banca ha modificado las expectativas de los clientes, que ahora demandan productos y servicios 24 horas al día, durante todos los días de la semana y desde cualquier punto. El servicio online de la caja catalana La Caixa, por ejemplo, cuenta con 3,7 millones de clientes, de los cuales 1,6 millones realizaron 641 millones de operaciones por un importe de 99.000 millones de euros en 2005.

En cambio, las innovaciones disruptivas interrumpen o redefinen la trayectoria del funcionamiento del producto o servicio. En general, las empresas dominantes topan con dificultades para adoptarlas; inicialmente, el producto innovador no es tan bueno como el que se comercializa en un mercado consolidado, y sólo satisface las necesidades de un segmento de mercado reducido. Sin embargo, las innovaciones disruptivas van incorporando mejoras en su funcionamiento y progresivamente desplazan a los productos o servicios de las empresas líderes.

Un ejemplo de este tipo de disrupción es lo que ha ocurrido recientemente en el sector de la música, donde una empresa como Apple, sin relación previa con este mercado, ha conseguido liderar las ventas de música online, muy por delante de otras compañías tradicionales.

Existen dos tipos de innovaciones disruptivas: las de bajo nivel y las de nuevo mercado. Las primeras atraen a los clientes menos exigentes de un mercado ya establecido. Ofrecen nuevos productos o servicios más económicos y de calidad inferior a los productos existentes. Este tipo de innovaciones puede aparecer cuando los productos y servicios existentes incorporan mayores prestaciones de las que requieren los clientes menos exigentes. Estos usuarios se convierten en clientes potenciales de nuevos productos menos sofisticados.

Las innovaciones disruptivas de nuevo mercado, por su parte, se denominan así precisamente porque crean nuevos mercados. Es decir, satisfacen las necesidades de los no consumidores.

La base de pirámide
El documento aborda también las oportunidades que la innovación ofrece en la base de la pirámide. En el mundo hay 4.000 millones de pobres que, sin embargo, sí podrían adquirir productos con menores prestaciones a un coste más bajo. Por ejemplo, en la década de los años cincuenta, Honda inició la venta de motocicletas en ciudades de Japón empobrecidas y arruinadas por la Segunda Guerra Mundial. El modelo de negocio de Honda consistía en ofrecer sus productos a un precio muy bajo y asequible. En los años sesenta, Honda utilizó la misma estrategia para entrar al mercado de Estados Unidos, lo que ocasionó que empresas como Harley Davidson no pudieran competir a esos precios.

Además, la base de la pirámide es un excelente mercado para generar consumo donde antes no existía. El consumo en estos mercados potenciales se crea sin grandes dificultades, que sí aparecerían en mercados consolidados.

La empresa china Galanz es un ejemplo. A principios de los noventa, el mercado mundial de los microondas domésticos ya estaba consolidado y maduro, con una fuerte diferenciación del producto y unos costes de fabricación muy bajos. Pero Galanz observó que sólo el dos por ciento de los hogares chinos poseían un microondas, al parecer porque las cocinas de estos hogares eran demasiado pequeñas para albergar los modelos de microondas existentes. Para atraer a este mercado, Galanz introdujo un microondas de bajo consumo de energía, con un precio asequible para la clase media de su país y de un tamaño adecuado a sus cocinas. La estrategia funcionó hasta el punto de que, en la actualidad, Galanz produce 12 millones de unidades al año y se ha convertido en uno de los mayores productores de microondas del mundo, con una cuota del 30 por ciento. El 40 por ciento de los microondas que se venden en Europa son suyos, cifra que asciende al 70 u 80 por ciento en China.

Consejos para innovar
Los autores del informe ofrecen una serie de consejos para que las empresas establecidas sean capaces de desarrollar iniciativas de innovación disruptiva y evitar así verse desplazadas por nuevos entrantes.

En primer lugar, es necesario localizar nuevos clientes. Para ello, hay que identificar nuevos mercados e ignorar a los clientes actuales. Hay que identificar qué necesidades del futuro cliente no satisfacen los servicios y productos existentes, ya sea debido a su precio o a su dificultad de uso.

Segundo, hay que tener en cuenta que, en un mercado potencialmente disruptivo, las necesidades de los clientes no pueden satisfacerse mediante el modelo hasta entonces dominante.

En tercer lugar, es necesario orientar a los nuevos clientes las reglas del modelo de negocio. Además, es necesario diseñar los productos según las exigencias del nuevo mercado. Es decir, las necesidades de los nuevos clientes deben dictar el modelo de negocio. Por último, el negocio disruptivo debe iniciarse a pequeña escala, sin forzarlo a crecer rápidamente.

Artículo basado en:  Efectos de las innovaciones en la industria
Editorial:  EBCenter - e-business Center PwC&IESE
Año:  2007
Idioma:  Español