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'Corporate venturing': ¿y si David colaborara con Goliat?
Fondos de capital riesgo corporativo, misiones de exploración, hackathons, excubadoras, incubadoras y aceleradoras corporativas? Son solo algunas de las fórmulas en que se materializa la
colaboración entre grandes empresas y
startups
.
Es lo que en inglés se conoce como
corporate venturing
, una práctica que ha sido adoptada por corporaciones como
Siemens
,
GE
,
IBM
,
Xerox
,
Merck
y
Lucent
.
El uso de este tipo de mecanismos se ha expandido notablemente: mientras que en 2010 la utilización de
incubadoras
y
aceleradoras
en las 210 mayores empresas del mundo por capitalización bursátil era anecdótica, cinco años después ya recurrían a ellas casi la mitad.
Pero, ¿por dónde empezar? ¿Cómo elegir el mecanismo de colaboración más adecuado? ¿Con qué presupuesto, plazos y objetivos hay que trabajar?
El informe Open Innovation: Building, Scaling and Consolidating Your Firm's Corporate Venturing Unit
, basado en entrevistas con los directores de innovación de 44 grandes firmas que ya disponen de una unidad de
corporate venturing
, aborda este tipo de dudas.
El documento ha sido elaborado por la profesora
Mª Julia Prats
y
Josemaria Siota
, del
Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovación de IESE
, junto a
Tommaso Canonici
y
Xavier Contijoch
, de la consultora Opinno.
Retos y oportunidades
La colaboración entre grandes compañías y
startups
plantea desafíos importantes tanto para unas como para otras, ya que sus
características y dinámicas
son
muy distintas
, casi antagónicas. Pero precisamente esa diferencia las puede hacer también muy
complementarias
.
Los mayores
retos
para las empresas establecidas están relacionados con la gestión de la propiedad intelectual, la protección de la marca, la estabilidad financiera y la cultura emprendedora.
Para la
startup
, lo más difícil es encontrar el punto de entrada adecuado para iniciar la colaboración, entender el rol de las distintas personas y departamentos que trabajan en una gran corporación, lidiar con ciclos de decisión lentos, superar el temor a negociaciones abusivas y resignarse ante el desconocimiento o la incomprensión de su forma de trabajar por parte de la gran empresa.
Los mecanismos más utilizados
El informe advierte que en la mayoría de las empresas coexisten diversos instrumentos de
corporate venturing
. Aunque suelen abundar las
incubadoras corporativas
, que facilitan la atracción y la relación con
startups
, se aprecian diferencias en la intensidad de uso de cada mecanismo y en los objetivos perseguidos en función de la fase de maduración de la unidad.
En la fase de
creación
, por ejemplo, las empresas analizadas optaron por mecanismos con un coste relativamente bajo y que pueden desplegarse de forma rápida, como las misiones de exploración (30%). Pasados unos años, en la etapa de
crecimiento
, estos mecanismos van perdiendo peso en favor de otros más complejos, como las incubadoras (20%) o el capital riesgo corporativo (20%). En la etapa de
consolidación
, son las aceleradoras las que juegan un papel más importante en el impulso de los nuevos proyectos (37%).
Criterios de selección
Elegir el mecanismo o la combinación de mecanismos más apropiados para cada etapa es una de las claves del éxito. Pero, ¿en base a qué
criterios
se decide?
Según esta investigación, la mayor parte de las empresas encuestadas se basan en
consideraciones estratégicas
, como el nivel de innovación requerido (36%) o el tiempo necesario para validar el mecanismo (14%). Solo una de cada cinco empresas aproximadamente (22%) reconoce priorizar el
retorno sobre la inversión
.
Sin embargo, lo más frecuente es que se mida el impacto de este mecanismo por su retorno financiero a corto y medio plazo (40%), en lugar de otros indicadores como el
ajuste estratégico
de la oportunidad con el negocio (20%), el
número de productos
potenciales que permitiría comercializar (20%) o la reducción del
time-to-market
(12%).
Se trata de una
incoherencia
que, según advierten los investigadores, puede originar problemas: está demostrado que las compañías que otorgan un peso excesivo a los indicadores financieros pueden perder oportunidades de gran potencial a largo plazo que no tienen ese retorno claro a corto.
¿Cuánto, cuánto, cuánto?
El
tiempo
medio de puesta en marcha de cada mecanismo es muy diverso. Algunos, como las misiones de exploración, pueden iniciarse de forma bastante rápida (2-6 meses), mientras que otros, como las operaciones de capital riesgo corporativo o las adquisiciones, suelen requerir plazos más amplios (12-13 meses).
En cuanto a los
costes
, la mayoría de los mecanismos no requieren más de 350.000 euros de presupuesto, aunque las operaciones de capital riesgo y las adquisiciones pueden suponer un desembolso mucho mayor.
Artículo basado en:
Open Innovation: Building, Scaling and Consolidating Your Firm's Corporate Venturing Unit
Editorial:
IESE; Opinno
Año:
2018
Idioma:
Inglés
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