Ética empresarial y Responsabilidad social corporativa RSS

  El voluntariado corporativo no es marketing 

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Entre el 55 y el 80% de las compañías norteamericanas practican algún tipo de voluntariado corporativo. En España las cifras son más bajas, pero se prevé que estos programas vayan en aumento durante los próximos años. Según un estudio del Observatorio de Voluntariado Corporativo, el 57% de las empresas españolas con más de 500 empleados llevan a cabo voluntariado corporativo y 6 de cada 10 tiene interés en incorporarlo en los próximos años.

No es de extrañar teniendo en cuenta los beneficios que aporta: mejora el clima laboral, ayuda a fidelizar a los empleados, influye positivamente en la reputación de la compañía... Pero la principal motivación de la empresa al poner en marcha el voluntariado corporativo debería ser realizar una acción solidaria en pro de la comunidad.

El resto de beneficios serán la consecuencia de una correcta gestión del voluntariado dentro de la empresa, pero nunca deberían ser el motor que lo impulsa, explica Victoria Moreno en el cuaderno "El voluntariado desde la empresa", publicado por la Cátedra "la Caixa" de Responsabilidad Social de la Empresa y Gobierno Corporativo del IESE.

De la idea a la práctica
Para que el voluntariado corporativo funcione y se logren estos beneficios hay que dedicarle esfuerzo y medios. Una adecuada gestión de este tipo de proyectos se fundamenta en la "teoría de las 5 C", enunciada por el profesor del IESE Sandalio Gómez: claridad, coherencia, comunicación, credibilidad y confianza.

El primer paso es definir claramente qué se hará y cómo. La empresa debería preguntarse qué necesita la sociedad y cómo puede colaborar para ser parte de la solución.

Los Gobiernos locales y las organizaciones no lucrativas (ONL) pueden ayudar a identificar estas necesidades. Por ejemplo, un grupo de empleados de Unilever estaba interesado en llevar a cabo iniciativas medioambientales y pensaron en plantar árboles. Pero el contacto con el Gobierno local les permitió saber que era mucho más prioritario limpiar un área forestal.

Para fomentar la participación también conviene saber con qué causas se solidarizan los trabajadores. Por ejemplo, una encuesta entre sus empleados permitió a Iberdrola descubrir que tenían un amplio abanico de intereses, por lo que decidió poner en marcha diversos programas.

Una vez definida la causa, los recursos humanos y financieros disponibles determinarán la forma en que se ejecutará el programa. Es evidente que no podrán realizar el mismo tipo de acciones una multinacional que una pequeña empresa: cada una deberá ajustarse a sus posibilidades.

Objetivos y métricas coherentes
Además de definir claramente lo que desea hacer, la empresa tiene que hacerlo de forma coherente: debe especificar qué objetivo quiere alcanzar y cómo medirá si lo consiguió.

La evaluación continuada del voluntariado es uno de los puntos clave para asegurar un impacto efectivo y significativo en la comunidad. No solo hay que medir los inputs (recursos destinados, horas de voluntariado...) sino también los outputs (impacto en la sociedad y en los empleados).

Por ejemplo, EON ofrece educación medioambiental a estudiantes de primaria y secundaria, y parte de la evaluación consiste en medir el gasto energético de los colegios antes del inicio del proyecto y seis meses después.

En busca de credibilidad
Es importante comunicar tanto las iniciativas como los resultados que se están obteniendo.

Los canales de comunicación interna pueden utilizarse para conocer los intereses de los empleados y debatir sobre la forma que adoptará el voluntariado. También servirán para informar de la implantación de los programas de voluntariado, su desarrollo y los resultados que se van consiguiendo.

Los canales de comunicación externa permitirán detectar las áreas en las que los clientes y otros actores externos consideran que la empresa debería involucrarse. Además, no hay nada ilegítimo en utilizarlos para dar a conocer el programa siempre que haya coherencia entre lo que se comunica y lo que se hace.

El problema aparece cuando la empresa se esfuerza más en comunicar sus iniciativas que en el desarrollo e impacto social de los programas en sí.

En la medida en que el voluntariado tome una forma clara y coherente y se comunique el desarrollo del programa y sus resultados de forma transparente, la empresa conseguirá ganarse la credibilidad y la confianza tanto de los empleados como de la sociedad.

Adaptarse a la crisis
Si la empresa considera el voluntariado como una parte fundamental de su responsabilidad social, la continuidad de este tipo de programas no debería depender de la cuenta de resultados. Pero lo cierto es que la crisis está haciendo mella en ellos.

Con el recorte de recursos aumenta el escrutinio de los programas y suele reducirse el número de causas que se apoyan, priorizando las que aportan mayores beneficios.

En este escenario, la autora señala que si se elaboran programas de voluntariado acordes con la misión de la empresa estos suelen tener más continuidad en el tiempo y los beneficios tienden a ser más evidentes. Conviene recordar, eso sí, que la principal motivación del voluntariado corporativo debería ser solidaria.
Artículo basado en:  El voluntariado desde la empresa
Editorial:  IESE
Año:  2013
Idioma:  Español