Liderazgo y dirección de personas RSS

  Líderes por competencia 

Cardona Soriano, Pablo; García-Lombardía, P.
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Durante el siglo XX, la relación trabajador-empresa se guiaba por un contrato implícito que ofrecía seguridad en el empleo, siempre que se obtuvieran ciertos resultados. En los últimos veinte años del siglo pasado este paradigma fue perdiendo fuerza y hoy ha quedado prácticamente obsoleto. Las expectativas han ido derivando hacia lo que se conoce cómo empleabilidad: lo que el trabajador espera de la empresa es que ésta mantenga en todo momento (o incluso mejore) su nivel de acceso al mercado de trabajo. Por su parte, la empresa está cada vez más concienciada de que, además de resultados, necesita desarrollar continuamente talento, si quiere conseguir buenos resultados en el futuro.

Este cambio de paradigma está llevando cada vez a más empresas a enriquecer su sistema de gestión de personas, desde una dirección por objetivos a un sistema que integra objetivos y competencias. Al menos es lo que deberían hacer, según Pablo Cardona y Pilar García-Lombardía, autores del libro "Cómo desarrollar las competencias de liderazgo".

Para el profesor y la investigadora asociada del IESE, en la dirección por competencias "son las tareas las que se adaptan a las personas, en función del perfil competencial de cada una de las personas que trabajan en la organización".

El núcleo de esta nueva forma de organización es la definición de la misión de la empresa, alrededor de la que giran y se articulan los procesos más importantes, como la promoción, la selección o la formación de las personas que la integran.

Cardona y García-Lombardía aseguran que la dirección por competencias no sustituye a la de objetivos, sino que la complementa, añadiendo información sobre cómo llevar a cabo esos objetivos. Puesto que las competencias deberían reflejar los valores culturales y la misión de la empresa.

Competencias directivas
El concepto de competencias, cuyo uso comenzó a principio de los años setenta a raíz de los estudios de McClelland, aglutina todos aquellos factores relacionados con la experiencia en los procesos cognitivos o los rasgos de personalidad que permiten establecer predicciones fiables sobre el éxito profesional. En la década de los noventa, Woodrufe define las competencias como "comportamientos observables" y, por ello, medibles. La profesora del IESE Nuria Chinchilla y el propio Pablo Cardona añaden que para hablar de competencias también es necesario que se trate de "comportamientos habituales y orientados a la acción", lo que implica que no se trata de rasgos innatos, sino de factores modificables por los individuos.

En el libro, Cardona y García-Lombardía se apoyan en el modelo antropológico del teórico del IESE Juan Antonio Pérez-López, para quien la función directiva consistía en "diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de los colaboradores y creando un nivel de confianza en la organización".

Así, los autores definen tres grandes grupos de competencias directivas: competencias de negocio, dirigidas al logro de un mayor valor económico para la empresa (conocimiento del sector y la organización, capacidades de gestión y negociación...); competencias interpersonales, que permiten el desarrollo de las capacidades de empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo (comunicación, delegación y todo lo relacionado con las relaciones interpersonales); y competencias personales, que desarrollan la confianza y la identificación de los colaboradores (aspectos relacionados con el autoliderazgo, que promueven la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo). En su conjunto, se trata de un directorio de 25 competencias básicas que componen el trabajo del directivo.

Diagnosticar para aprender, medir para mejorar
Estas competencias tienen un impacto importante sobre los resultados, pero difícilmente pueden ser medidas a través de una simple evaluación por objetivos. Y es que un directivo puede obtener unos buenos resultados de tipo económico actuando de un modo independiente, aprovechándose del trabajo de su equipo o de la relación que existe con el cliente. Posiblemente, su evaluación de resultados sería bastante aceptable, pero ese aparente éxito en el desempeño a corto plazo podría estarse logrando a costa de los resultados a medio y largo plazo. Dicho de otro modo: ya no basta con evaluar el "qué" de la acción directiva sino que es necesario considerar el "cómo".

Como las competencias son hábitos, su desarrollo pasa por el ejercicio continuado de una práctica que se desea adquirir. Lógicamente, esto requiere un profundo autoconocimiento y una predisposición a la crítica y la mejora a través del feedback. Los autores sostienen que para desarrollar cualquier competencia primero hay que tomar conciencia de lo que se debe mejorar mediante un diagnóstico externo; a continuación, establecer un plan de mejora; y a partir de entonces entrenarse, primero de forma consciente, para acabar convirtiéndolo en un hábito inconsciente.

El libro repasa los métodos más utilizados para medir el grado de competencias directivas de una persona. Entre ellos, la autoevaluación y las distintas formas de evaluación externa (feedback 90º, 180º y 360º, según sea el superior jerárquico, éste y los subordinados, y ambos más los compañeros de trabajo quienes valoran las competencias de la persona). En los dos últimos casos, apuntan los expertos, es imprescindible que el proceso sea confidencial y anónimo.

Sea cual sea la herramienta elegida por la empresa, lo más importante es que respete el espíritu de mejora que da sentido a este tipo de evaluaciones. Los autores insisten en que el objetivo de la evaluación debe ser "ayudar a la persona a descubrir sus puntos fuertes y sus áreas de mejora para, de esta forma, iniciar un proceso con mayores posibilidades de éxito".

El plan de acción para la mejora de competencias debe identificar unos pocos objetivos en los que se quiere focalizar el desarrollo. A continuación, hay que determinar entre 3 y 5 acciones MARES (Medibles, Asequibles, Relevantes, Específicas y Seguibles) por objetivo y fijar unos plazos para su consecución. Finalmente, habrá que crear un sistema de seguimiento que permita evaluar de forma diaria o semanal el avance de las acciones fijadas.

Mejor acompañados
Si bien es cierto que una persona sola puede desarrollar competencias, no lo es menos que puede quedar desprotegida ante su propia ignorancia sobre lo que no sabe y ante su desánimo por la dificultad del aprendizaje. El estilo de dirección por competencias puede ser de gran ayuda en este sentido, puesto que se caracteriza por el apoyo del jefe en el proceso de desarrollo. El directivo, además de preocuparse por los resultados de su gente, se responsabiliza también de su desarrollo profesional.

Este proceso, basado en una relación de confianza y compromiso entre entrenador y entrenado, se conoce como coaching. Al tratarse de un proceso personal, debe adaptarse al perfil, condiciones, expectativas e intereses del afectado. "Dado que el coaching es en sí mismo un proceso de comunicación entre dos personas, el estilo que se adopte dependerá de la personalidad de ambas", dicen los autores.

Cardona y García-Lombardía clasifican cuatro estilos de coaching, en función de las necesidades y de los objetivos de la persona que recibe la ayuda: de apoyo (para vencer hábitos arraigados y sustituir el conformismo por motivación a mejorar); de excelencia (para reforzar las fortalezas conocidas y sustituir la autocomplacencia por motivación hacia la excelencia personal); de refuerzo (para mejorar la autoestima insistiendo en las áreas de mejora); y de choque (para mejorar el autoconocimiento y sustituirlo por una actitud abierta al cambio y al aprendizaje).

Igualmente, se puede hablar de varios niveles de coaching según el tipo de competencias que se persigan. Mientras que las competencias de negocio deben desarrollarse a través de un coaching técnico, que será puntual, con un feedback profesional y poniendo énfasis en la información, las competencias interpersonales y personales deben abordarse desde un coaching específico, que será periódico o continuo y pondrá el acento en el entrenamiento o la autorreflexión según sea el caso.

El libro también aporta una serie de reflexiones sobre las habilidades del buen coach, que pueden resumirse en: inspirar altos ideales, establecer estándares elevados, ser honestos a la hora de dar feedback, ser disciplinados para seguir las mejoras, tener pasión por el desarrollo de los demás, y empatía para escuchar los problemas y ver los techos de cada uno.

El último capítulo se dedica al liderazgo personal, entendido como "la capacidad de guiar la propia vida según unos principios coherentes con una recta comprensión del mundo y de uno mismo, de modo que se consiga finalmente una vida lograda, es decir, una felicidad interior estable y profunda". Cardona y García-Lombardía creen que el liderazgo personal sólo se consigue definiendo una misión personal, un proyecto que define la identidad de cada persona y lo que quiere llegar a ser en la vida. Y que para llevar a cabo la misión personal son necesarias grandes dosis de voluntad y madurez, apoyada en una serie de hábitos del carácter (prudencia, justicia, fortaleza y templanza), pero también de autoestima (fruto del autoconocimiento).

En el apéndice se presenta un análisis profundo y práctico de cada una de las competencias del directorio: cómo evaluarlas, cómo mejorarlas y comportamientos que definen cada una de ellas. Se completa de esta forma el libro con un marcado enfoque práctico.

Artículo basado en:  Cómo desarrollar las competencias de liderazgo
Editorial:  Eunsa
Año:  2005
Idioma:  Español