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Amazon: Where Are the Limits Before It Fails to Deliver?

One reason Amazon has grown to dominate the U.S. retail market is by keeping a laser-sharp focus on customers. Yet will Amazon's customer-centric strategy prove successful -- or be its undoing -- in the long run?

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THE CASE

Customer centricity has always been a lodestar for Amazon, propelling its remarkable growth. Yet, despite the e-commerce giant's success in penetrating the market, analysts have frequently questioned Amazon's potential when it comes to delivering profits. The managerial team have attributed Amazon's relatively low profitability to the costs of offering unparalleled customer service and the investments needed to increase its geographical reach. As the company continues to expand, how should it balance a fixation on customer service with the need to sustain profitability?

Innovation With an Eye on the Customer
Since going public in 1997, Amazon has moved beyond selling books to selling movies, toys, electronics, tools, video games and other merchandise, used as well as new. In 2006, it entered the cloud-computing business with the creation of Amazon Web Services. The release of the Kindle in 2007 marked the company's jump into hardware manufacturing. In a reversal of the usual business trajectory of a physical store moving online, Amazon took the unexpected step of opening a brick-and-mortar store in 2015. And in 2016, Amazon made its inaugural drone delivery, moving toward its goal of employing drones to deliver products to customers' homes.

"I would define Amazon by our big ideas, which are customer centricity, putting the customer at the center of everything we do," the company's founder, Jeff Bezos, said in a 2013 interview, the same year that he purchased The Washington Post for $250 million.

The company has always put a premium on easy ordering and rapid delivery; the use of data to personalize the shopping experience; and helping customers get the best deal. To drive home its customer focus, legend has it that Bezos used the "empty chair" method in meetings: an empty chair would be left at the conference table to symbolize the customer's presence when making decisions.

Amazon departments were data-driven, based on the customer experience. As Bezos explained in a 2009 Newsweek interview, "We start with the customer and we work backward. We learn whatever skills we need to service the customer. We build whatever technology we need to service the customer." In other words, by working backward, the software developers wouldn't pursue any project that didn't first and foremost offer compelling benefits for customers.

Scrutiny of the Workplace
In 2015, Amazon's work environment came under fire in a New York Times exposé that alleged the company was excessively pushing its workers. The article described ruthless working conditions and "unreasonably high" standards for workers.

The following week, Bezos sent a letter to Amazon staff that stated: "The article does not describe the Amazon I know or the caring Amazonians I work with every day ... I strongly believe that anyone working in a company that really is like the one described in the New York Times would be crazy to stay. I know I would leave such a company."

Unlike many other Silicon Valley ventures, Amazon was not so generous in handing out perks. Indeed, workers were paid up to $5,000 to leave the company in a program called "Pay to Quit."

In the wake of the report, Amazon launched a new internal communication system called Amazon Connections. The initiative posed questions to employees on a daily basis to elicit their feelings on topics such as the work environment, job satisfaction, and leadership and training opportunities. The program was introduced at fulfillment centers, which were staffed mostly by blue-collar workers, and then expanded to other departments.

Amazon Connections would leverage real-time information to introduce positive change in the organization. "Our goal is to help develop leaders who earn trust, remove barriers to excellence and make Amazon an inspiring place to work," according to the company's description of the initiative.

A Perfect Mix -- or a Perfect Storm?
In early 2017, Amazon's net income was rising, and it announced it would be creating 100,000 new full-time, full-benefit jobs in the United States over the next 18 months. At this juncture in its history, Amazon was unlike any of its competitors, due to the scope of its activities, spanning areas such as retail, logistics and web services. With such a broad focus and unique corporate culture, it was not an easy company to figure out.

Experts grappled with basic questions about Amazon: what type of company was it? And what risks was it assuming in growing at this quick a pace in so many different directions? In balancing customer centricity, employee engagement and sustainable profitable growth, would the company's approach prove tenable in the long term?

The case study "Amazon: Balancing Customer Centricity With Employee Engagement" (P-1165-E) -- prepared by Larisa Tatge under the supervision of IESE professors Jaume Ribera and Alejandro Lago -- is available from IESE Publishing at www.iesep.com.

WHAT I WOULD DO


March 27, 2018 19:10:34

Desde sus comienzos, Amazon ha pretendido romper el esquema de tiempos de entrega de la tienda tradicional. Pocas organizaciones de la nueva economía han logrado construir confianza del modo en que lo ha hecho la empresa de Jeff Bezos, primero distribuyendo libros y después con otras líneas de productos. En la actualidad, la compañía ha logrado abrir frentes en casi todas las categorías de productos físicos.

La empresa ha construido dos líneas de trabajo muy bien identificadas: un cliente externo –al que está enfocado el modelo de negocio de la organización– y otro dedicado al cliente interno. Lograr un equilibrio entre estas dos unidades es una ecuación muy delicada. Tanto los observadores como los mercados han detectado una mayor ponderación del cliente externo, mucho más rentable para la organización. En esto último se centran críticas como las de The New York Times.

En mi opinión, no solo como cliente habitual de Amazon sino también como profesor de servicio al cliente, debo entender que la compañía quiere representar su mejor papel en ambas líneas de trabajo. Sin lugar a dudas, alcanzar el equilibrio le será bastante difícil, en parte por la creciente competencia respecto a los tiempos de entrega.

Al margen de las políticas de competitividad de Amazon, así como de sus planes de marketing, sus estrategias de servicio y sus planes corporativos, existen tres caminos que la compañía debe emprender para mejorar su desempeño en los mercados.

El primero debe dirigirse a escuchar mucho más la opinión de sus clientes internos, del mismo modo que atiende a sus clientes externos. El artículo de The New York Times ponía en la palestra la ausencia de escenarios democráticos. Pero Amazon no puede permitirse esperar a reaccionar tras la publicación de críticas a la compañía, sea en el canal de comunicación que sea. Eso sería ser reactiva. La empresa de Jeff Bezos debe ofrecer canales interactivos que hagan de dominio público la transparencia en el proceso corporativo. Esto aumentará la confianza en la empresa, un problema al que por cierto se enfrenta Facebook en la actualidad.

Segundo, debe enfocarse en su política de servicio al cliente. Aunque la maneja de un modo magnífico, deben orientar sus plataformas de servicio hacia la confianza y la solidez y hacia una comunicación más fluida.

En tercer lugar, Amazon ha construido una imagen de seriedad y respeto y debe cuidar que eso no cambie de ningún modo. Bajo esta premisa, debe trabajar también la incorporación de nuevo personal y su estrategia de cadena de suministro.

Amazon no es una empresa fácil de comprender, ni para los expertos ni, me atrevo a afirmar, para sus colaboradores y miembros. Solo mediante la incorporación de los canales de comunicación adecuados entre cliente interno y externo, el primero ayudará a construir una estrategia competitiva mucho más sólida día a día, en consonancia con lo que el cliente externo necesita. De este equilibrio va a depender su éxito o fracaso en el medio plazo.

Sánchez Vargas, María
April 1, 2018 07:50:52

Con una visión a largo plazo tan clara, el reto de la compañía está en la localización e implementación de esa idea en cada área geográfica, en cómo sus mandos la construyen y cómo consiguen inspirar a todos los empleados -incluso a aquellos que están más lejos en la estructura organizativa del "foco" corporativo. Y especialmente challenging pra la compañía es cómo absorbe el insight local de ese último escalón de su cadena de atención y servicio al cliente y lo asimila para mejorar. Las huelgas que hemos visto en España manifiestan que el equilibrio corporativo de visión, rentabilidad sostenible y engagement podría fallar así no se vigila al cliente interno tanto como al externo. Y las encuestas y recogida de datos -aunque sea de forma impoluta desde el punto de vista metodológico- ya sabemos que ni siempre reflejan una realidad exacta.