FORO DEL CASO

Amazon: ¿dónde está el límite de su estrategia?

Una de las razones que explican el dominio de Amazon en Estados Unidos es su foco milimétrico en el cliente. Pero, a largo plazo, ¿orientarse al cliente es un acierto o la perdición de la empresa?

Nota: Foro cerrado

LA HISTORIA

La orientación al cliente siempre ha sido el faro y motor del extraordinario crecimiento de Amazon. Sin embargo, a pesar de su exitosa penetración en el mercado, los analistas han puesto en duda el potencial del gigante del comercio electrónico para obtener beneficios. El equipo directivo de la empresa ha atribuido esa rentabilidad relativamente baja al coste de un servicio al cliente sin parangón y de la ampliación de su alcance geográfico. A medida que la empresa continúa expandiéndose, ¿cómo debe equilibrar el foco en el servicio al cliente, el crecimiento sostenible y la rentabilidad?

Innovación con la vista puesta en el cliente
Desde su salida a Bolsa en 1997, Amazon ha pasado de vender solamente libros a comercializar películas, juguetes, electrónica, herramientas, videojuegos y otros productos, tanto usados como nuevos. En 2006, entró en el negocio de la computación en la nube con la creación de Amazon Web Services. El lanzamiento de Kindle en 2007 marcó el salto de la empresa a la fabricación de hardware. Aunque lo habitual es dar el paso contrario, Amazon abrió una tienda física en 2015. Y un año después hizo su primera operación con un dron, avanzando así en su objetivo de emplear estos aparatos para la entrega a domicilio.

"Definiría Amazon por nuestro ideario, que es la obsesión por el cliente. Siempre lo situamos en el centro de todo lo que hacemos". Así se expresaba el fundador de la empresa, Jeff Bezos, en 2013, año en que compró el The Washington Post por 250 millones de dólares.

La empresa siempre ha tenido como prioridades facilitar los pedidos y agilizar las entregas, aprovechar los datos para personalizar la experiencia de compra y ofrecer a los clientes la mejor oferta. Cuenta la leyenda que, para tomar conciencia del foco en el cliente, Bezos dejaba una silla vacía en las reuniones cual símbolo de la presencia del cliente durante la toma de decisiones.

Los departamentos de Amazon se basaban en los datos de la experiencia del cliente. Bezos lo explicaba así en 2009, en una entrevista en Newsweek: "Nosotros empezamos con el cliente y trabajamos hacia atrás. Aprendemos lo que haga falta y desarrollamos la tecnología que sea necesaria con tal de servir al cliente". Es decir, al seguir este método, hacia atrás, los desarrolladores de software no emprendían ningún proyecto que no ofreciera, antes que nada, ventajas tangibles a los clientes.

Un entorno de trabajo bajo escrutinio
En 2015, The New York Times acusó a Amazon de presionar en exceso a sus trabajadores en un artículo que denunciaba unas condiciones laborales implacables y un nivel de exigencia irracionalmente elevado.

Una semana después, Bezos envió una carta a todos los empleados de Amazon en la que se defendía: "El artículo (...) no describe el Amazon que conozco ni a sus amables amazonians, con los que trabajo cada día. Creo firmemente que cualquiera que trabaje en una empresa como la descrita en The New York Times estaría loco si se quedara en ella; yo ya la habría dejado".

A diferencia de otras compañías de Silicon Valley, Amazon no era demasiado generosa con sus empleados. Eso sí, les pagaba hasta 5.000 dólares por dejar la empresa de acuerdo con el programa Pay to Quit para asegurarse que la plantilla estaba siempre motivada.

Tras el artículo, Amazon puso en marcha un nuevo sistema de comunicación interna llamado Amazon Connections. A diario, se pedía a los empleados que dieran su opinión respecto a cuestiones como el entorno de trabajo, la satisfacción laboral, el liderazgo y las oportunidades de formación. El programa se introdujo en los centros de operaciones, cuyas plantillas estaban formadas en su mayoría por obreros, y después se amplió a otros departamentos.

Amazon Connections utilizaba esa información para implementar mejoras en la organización. Según la empresa, el objetivo del programa era "ayudar a desarrollar líderes en los que confiar, eliminar barreras en el camino a la excelencia y hacer de Amazon una empresa inspiradora en la que trabajar".

¿Combinación o tormenta perfecta?
A principios de 2017, mientras su facturación neta crecía, Amazon anunció la creación de 100.000 nuevos puestos de trabajo a jornada completa y dotados de todos los beneficios en Estados Unidos en un plazo de 18 meses. En esos momentos, la empresa difería de sus competidores en el alcance de sus actividades, que abarcaban desde la distribución minorista hasta la logística y los servicios web. Con un foco tan amplio y su peculiar cultura corporativa, no era una empresa fácil de comprender.

Los expertos trataban de resolver preguntas tan básicas como qué tipo de empresa era o qué riesgos asumía al crecer a un ritmo tan rápido y en tantas direcciones. ¿Sería capaz Amazon de equilibrar, a largo plazo, el foco en el cliente, el compromiso de los empleados, el crecimiento sostenible y la rentabilidad con su actual estrategia?

El caso "Amazon: Balancing Customer Centricity With Employee Engagement" (P-1165-E), elaborado por Larisa Tatge bajo la supervisión de los profesores del IESE Jaume Ribera y Alejandro Lago, está disponible en IESE Publishing: www.iesep.com.

LO QUE YO HARÍA


marzo 27, 2018 19:10:34

Desde sus comienzos, Amazon ha pretendido romper el esquema de tiempos de entrega de la tienda tradicional. Pocas organizaciones de la nueva economía han logrado construir confianza del modo en que lo ha hecho la empresa de Jeff Bezos, primero distribuyendo libros y después con otras líneas de productos. En la actualidad, la compañía ha logrado abrir frentes en casi todas las categorías de productos físicos.

La empresa ha construido dos líneas de trabajo muy bien identificadas: un cliente externo –al que está enfocado el modelo de negocio de la organización– y otro dedicado al cliente interno. Lograr un equilibrio entre estas dos unidades es una ecuación muy delicada. Tanto los observadores como los mercados han detectado una mayor ponderación del cliente externo, mucho más rentable para la organización. En esto último se centran críticas como las de The New York Times.

En mi opinión, no solo como cliente habitual de Amazon sino también como profesor de servicio al cliente, debo entender que la compañía quiere representar su mejor papel en ambas líneas de trabajo. Sin lugar a dudas, alcanzar el equilibrio le será bastante difícil, en parte por la creciente competencia respecto a los tiempos de entrega.

Al margen de las políticas de competitividad de Amazon, así como de sus planes de marketing, sus estrategias de servicio y sus planes corporativos, existen tres caminos que la compañía debe emprender para mejorar su desempeño en los mercados.

El primero debe dirigirse a escuchar mucho más la opinión de sus clientes internos, del mismo modo que atiende a sus clientes externos. El artículo de The New York Times ponía en la palestra la ausencia de escenarios democráticos. Pero Amazon no puede permitirse esperar a reaccionar tras la publicación de críticas a la compañía, sea en el canal de comunicación que sea. Eso sería ser reactiva. La empresa de Jeff Bezos debe ofrecer canales interactivos que hagan de dominio público la transparencia en el proceso corporativo. Esto aumentará la confianza en la empresa, un problema al que por cierto se enfrenta Facebook en la actualidad.

Segundo, debe enfocarse en su política de servicio al cliente. Aunque la maneja de un modo magnífico, deben orientar sus plataformas de servicio hacia la confianza y la solidez y hacia una comunicación más fluida.

En tercer lugar, Amazon ha construido una imagen de seriedad y respeto y debe cuidar que eso no cambie de ningún modo. Bajo esta premisa, debe trabajar también la incorporación de nuevo personal y su estrategia de cadena de suministro.

Amazon no es una empresa fácil de comprender, ni para los expertos ni, me atrevo a afirmar, para sus colaboradores y miembros. Solo mediante la incorporación de los canales de comunicación adecuados entre cliente interno y externo, el primero ayudará a construir una estrategia competitiva mucho más sólida día a día, en consonancia con lo que el cliente externo necesita. De este equilibrio va a depender su éxito o fracaso en el medio plazo.

Sánchez Vargas, María
abril 1, 2018 07:50:52

Con una visión a largo plazo tan clara, el reto de la compañía está en la localización e implementación de esa idea en cada área geográfica, en cómo sus mandos la construyen y cómo consiguen inspirar a todos los empleados -incluso a aquellos que están más lejos en la estructura organizativa del "foco" corporativo. Y especialmente challenging pra la compañía es cómo absorbe el insight local de ese último escalón de su cadena de atención y servicio al cliente y lo asimila para mejorar. Las huelgas que hemos visto en España manifiestan que el equilibrio corporativo de visión, rentabilidad sostenible y engagement podría fallar así no se vigila al cliente interno tanto como al externo. Y las encuestas y recogida de datos -aunque sea de forma impoluta desde el punto de vista metodológico- ya sabemos que ni siempre reflejan una realidad exacta.